Category: Brand Marketing

  • 轉載:隱身在台灣的世界腳踏車產業研發中心:太平洋自行車

    以下文章轉載自買辦的Comprador Press,內容為我與買辦的同事Su於今年初,與太平洋自行車董事長林正義先生的訪談內容,隨後由Su整理成文。 在太平洋自行車工廠裡,天天都在設計,一旦設計出一個產品出來,會立刻開瓶酒來喝,然後不斷的改進。「我們一直認為設計是我們主要的工作,生產是附帶的工作,設計是核心價值,也是太平洋自行車的理念,我把太平洋自行車變成全世界腳踏車產業的研發中心。」 隱身在桃園新屋鄉的太平洋自行車公司,在那裡隨時都可以看到員工騎著研發中的自行車不斷測試,在近千坪的園區中一群熱愛腳踏車的人,把對腳踏車的熱 愛投入在研發及設計領域當中,其中太平洋自行車董事長林正義以其個人獨特的經營理念及風格,帶領太平洋自行車團隊深耕自行車的研發設計,憑著這股的熱誠把 台灣的自有品牌帶上國際舞台。 走過宛如春秋戰國般的分據時代 「我在八零年的時候成立太平洋,曾經像是橡皮筋拉得緊緊的,很快就疲勞了,於是我坐下思考,思索著,現在應該是要放慢步伐做自己想要做的事情。」臉 上隨時掛著笑容的林正義分析著腳踏車產業環境在過去二十多年來的轉變,就像是春秋戰國的時代已經過去,腳踏車產業可以說已經天下一統,誰是第一,誰是第 二,已經分得很清楚。 「1980年的時候,太平洋自行車在台灣自行車產業營業額是第二名,在1990年的時候,我當時漸漸清楚看出來,自行車產業已經是一個很成熟的產 業,市場領導者是捷安特,還有挑戰者美利達,而成熟的產業是會被整合的,所以大者恆大,小的則會被淘汰。在1992年之前太平洋自行車也是在這個產業中逐 鹿中原,對手人家怎麼做我們就怎麼做,但是在公司規模很小,資本很小的情況下,要去跟其他對手做一樣的事情,等於是拿自己的弱點去跟別人競爭。」 突破瓶頸,尋找屬於太平洋自行車的立基 身為公司的創始人及領導者,林正義用「找到自己、站穩腳步、寧小勿大、做我自己」,這簡短的十六個字來表達這二十幾年所萃練出的經營理念。 「在這個大自然生態環境裡頭,每一種動植物都有適合生存的法則,我找到太平洋自行車生存的立基,找到定位點,並在這個領域可以充分發揮,這就是我所謂的找到自己。找到自己就是找到自己的 NICHE。在這個 NICHE 裡頭,我去定位太平洋自行車發展的目標。」 「一般中文的翻譯把 NICHE 翻做利基,NICHE PRODUCT 被認為是一種會賺錢的、有獲利的產品,事實上太平洋自行車的立基是站立的立、立足的立也是建立的立,基則是基礎,是太平洋自行車生存的基礎。」在1992 年的時候林正義已經把公司的目標訂出來,列出公司的優點,按照能夠做的事情,把太平洋自行車定位為 NICHE PLAYER,也就是立基的玩家,這是林正義,為太平洋自行車的定位所下的註解。 經營理念一: 找到自己 「我轉型的概念就是找到自我,所謂找到自我是指找到太平洋自行車發展的目標、願景和前途。是一個純粹去找到市場未來發展,然後去改變,這是一個很理 性的分析,我考慮了太平洋本身的條件加上經營理念,找到屬於太平洋自行車自己的定位,我整整花了二十年,算是後知後覺。」 將自己的人生整個投入自行車產業的林正義認為,這樣的 NICHE 不屬於所有其他的人,只屬於太平洋自行車。 經營理念二: 站穩腳步 「第二件事情就是站穩腳步。所謂一個公司要站穩腳步,必須要把基礎建設起來,需要很長的時間來培養人才,讓公司的組織、公司的制度、公司的設備、技 術能力都培養起來。」 一個公司主要的生態就是企業文化,而太平洋自行車的企業文化以及公司的核心價值,就是鼓勵團隊創新,並提供環境讓團隊都能去做出創新的研發和設計。 「在太平洋這裡的工作,FOR FUN,FOR ENJOY,我們是在挑戰自己,所以我們不願意接很輕鬆很簡單的工作,我們也不想跟別人競爭。所以做我自己的意思就是說,做我自己喜歡的事、做我自己想做的事、做我能夠 ENJOY 的事,不盲目的追隨別人。」 經營理念三: 寧小勿大 我們在我們的領域裡頭去做,所以嚴格的說,真正來講我們太平洋在台灣沒有一個競爭對手,我們完全沒有競爭對手,在世界上也沒有競爭對手。此外,林正 義還有一個很特殊的經營策略,也就是沒有規劃也沒有計畫,只有方向。在去年年底時,他曾告訴過員工,走到哪裡算到哪裡,不用勉強明年要做到多少營業額,研 發的部份,也是想到什麼就研發什麼。這種完全不跟別人競爭,且以生產高單價自行車為主的經營模式,一般來說,跟太平洋自行車做生意的客戶,在別的廠商找不 到來源,就會來找太平洋自行車,如果別的廠商也可以接單,林正義表示,有時甚至會拒絕接單,請客戶尋求其他能提供相同資源的廠商。 經營理念四: 做我自己 對於太平洋自行車的自有品牌規畫策略,林正義認為太平洋自行車是經過二十多年萃煉而逐漸成長的品牌,並非經由造勢所推砌而成的,這樣長時間深耕經營 模式,源自他對品牌的經營法則,他認為,品牌,就是代表產品。產品好,品牌就好,而好的產品是不會被埋沒,產品被大眾所喜歡,品牌就相對也會被認同接受, 對於太平洋自行車的自有品牌,他認為「會走自有品牌是因為我們的產品好,所以幫產品加上一個名字,讓消費者可以購買。持續的設計力是會隨著時間不斷成長, […]

  • Orangina Naturellement Pulpeuse

    Orangina,法國國寶飲料,台灣翻譯為「法奇那」,由買辦的客戶老子曰所代理銷售。Orangina的電視廣告在法國一向以爭議著稱,最近剛推出的Orangina Naturellement Pulpeuse廣告,其中強烈性暗示的動作,更是引起極端的回響討論,在短短兩週內內,在YouTube就創下了百萬的點閱率。 擬人化的鹿、熊、斑馬…等動物,圍繞在充滿性暗示的肢體碰觸中,搭配熱情洋溢的拉丁舞曲,整支片子其實是娛樂效果十足,看完之後,不禁令人幾乎相信Orangina應該是全世界最強力的春藥。 據了解,這部片子是由紐約知名製作公司Psyop所拍攝,動畫則是由倫敦的奧斯卡最佳特效公司The Mill所創作;Psyop在兩年前曾經為可口可樂製作了另一部超級創意的動畫廣告Happiness Factory,有趣的是,1999年,可口可樂曾一度想要併購法奇那,結果卻遭法國國會一致反對,原因是法奇那已是法國文化的一部分,法國人將無法接受法奇那成為代表美國消費文化的可口可樂的一部分,看來,在2008年的今天,Psyop終究還是把兩個品牌扯在一起了。

  • I'll have a grande, extra hot Big Mac!

    最近這期的Time雜誌有一篇有趣的文章:“Brewing Battle: Starbucks vs. McDonald’s”,作者Bill Tancer藉由Mosaic® USA的分眾模型解析了星巴克與麥當勞近年來的新市場開發策略的合理性(註一)。 圖片來源:wikipedia.org。 星巴克近年來因全球經濟不景氣及原物料上漲成本增加,財務表現已呈現少見的衰退現象,2007年初,除了重新任命董事長Howard Schultz回鍋擔任執行長,同時也開始在某些店販售三明治及漢堡,並提供得來速(drive-thru)的標準麥當勞式速食服務,希望能藉由新的產品 服務開發全新的消費族群,挽回頹勢。無獨有偶地,原本跟星巴克八竿子打不在一塊的麥當勞也在近年來大舉擴張McCafe的店面招牌,在全球14,000個 麥當勞速食餐廳開賣一杯USD$4以上的 Espresso和義式調味咖啡,企圖搶食星巴克既有的消費族群。顯然,兩大連鎖品牌似乎都在企圖染指對方的既有市場,擴大本身既有的商業版圖。然而,這 有可能嗎?星巴克與麥當勞有可能分享同一區段的消費族群嗎?一個是昏暗氣氛中帶著布爾喬亞風情的爵士情調咖啡館,一個是明亮舒爽,凡事講求效率的普羅速食 餐廳,試想在星巴克慵懶舒適的單人沙發上一邊大口品嚐麥香堡,一邊細緻品味焦糖瑪奇朵…這該是多不協調的畫面啊! Bill Trancer其實也做了類似的懷疑,為了驗證他的論點,他先引用了星巴克與麥當勞的企業網站訪客資料做了一些簡單的分析。星巴克企業網站的主要訪客年齡 層約在35~44歲之間,平均年收入高於$60,000,而麥當勞的訪客年齡層約在18~34歲之間,平均年收入則低於$60,000,更重要地,星巴克 網站的女性訪客整整比麥當勞多了8.3%。很明顯的,從數據上看到這是完全不相干的商業模式,完全沒有重疊的客戶族群,怎麼可能拉在一起呢? Bill Tancer接著引用Experian的Mosaic® USA分眾模型的數據做了更進一步的分析;Mosaic® USA是一套針對美國家庭與一般社區的消費人口結構所做的分析系統,此系統將美國人口區分為50個不同的消費族群,用以說明各個階層所擁有不同的生活型態、習慣,以及文化水平(註二)。依據Mosaic® USA的分析結果,星巴克的訪客主要落在B03,the Urban Commuter Family類別,意即大學畢業、雙薪收入、居住在郊區的城市上班族,而麥當勞的訪客則落在J03,the Struggling City Centers類別,意即居住在市中心偏南的低收入家庭,從分析的結果不難詮釋,其實在美國人的的消費行為裡,星巴克是給有錢人買的,而麥當勞是給較沒錢 的一般人家買的,因此,從擴張市場版圖的觀點而言,星巴克與麥當勞其實都在做對方正在做的事,星巴克試圖要讓自己變的更平易近人,更像街坊鄰居,吸引更多 J03的潛在消費者,而麥當勞做的事則正好相反,他希望能變得更品味導向,進而吸引更多的B03客群到麥當勞買跟星巴克一樣貴的咖啡。 分析結果的其實也充分反應了這兩大連鎖品牌的品牌定位,星巴克賣的是看不到的氛圍,而麥當勞賣的則是實實在在的大漢堡,而當下他們正在做的事其實就 是Re-branding,重新定位自己的品牌認同,當然除了新產品與服務策略之外,還需要加上文化及消費品味訴求,如此才能將新品牌的價值轉換為目標客 層的認同,因此,就品牌的思維,星巴克及麥當勞並不是在做不可能的任務,只是它需要時間, 以及正確的市場溝通策略。 其實報告裡還提到一個有趣的結果:根據過去兩年的客戶資料顯示,麥當勞其實還一直死守著J03客戶群,而星巴克倒是擴張了不少,從原有的白領菁英, 已逐漸地往更平民的B03客群擴散,因此,正面來看,將來要理所當然地在星巴克吃漢堡的機率其實要比在麥當勞聽爵士樂,品嚐焦糖瑪奇朵的機率要大上許多。 本文同步發表於Comprador Press。 註一:Time雜誌的原文見:Brewing Battle: Starbucks vs. McDonald’s,by Bill Tancer。 註二:Mosaic® USA詳見Experian的企業網站。